أساسيات إدارة المشاريع: المفاهيم التي يجب أن يعرفها كل مدير مشروع

تظهر علامات نجاح مشروع معيّن قبل تشكيل فرق العمل أو وضع الجدول الزمني أو اعتماد الميزانية، حيث تحتاج المنظمة إلى الإجابة عن ثلاثة أسئلة رئيسية تحضيرًا لإطلاق المشروع، وهي كما يلي:

• ما الهدف من تنفيذ المشروع؟
• كيف نعمل على تنفيذ المشروع؟
• كيف نتأكد من تحقق الفوائد المتوقعة بالفعل؟

وللإجابة على هذه الأسئلة، ترتكز المؤسسات على مجموعة متنوعة من الوثائق الأساسية للعمل، والتي تشكل الأساس الذي يتم بناء المشروع عليه، بالإضافة إلى فهم هيكل المؤسسة التنظيمي، ودور مدير المشروع، والعوامل المباشرة وغير المباشرة التي تؤثر على نجاح عمليات التنفيذ.

في هذا المقال سنستعرض أهم الخطوات الأساسية قبل البدء في عملية التخطيط للمشروع، حيث يجب جمعها وتحليلها لتحسين جودة اتخاذ قرار البدء في تنفيذ المشروع من عدمه.

وثائق أعمال المشروع Project Business Document

تتم هذه المرحلة قبل البدء في تنفيذ المشروع، حيث نقوم بإعداد مجموعة من الوثائق التي تشرح المشروع وتقيس مدى نجاحه من وجهة نظر الأعمال، حيث أن مالك المشروع Project Sponsor هو المسؤول الأول عن إعداد هذه الوثيقة، بالتعاون مع محلل الأعمال Business Analyst، بحيث يستفيد منها مدير المشروع في مرحلة التنفيذ.

أولًا: دراسة الجدوى التجارية Business Case

وهي التي تمثل المبررات الاقتصادية والاستراتيجية لتنفيذ المشروع، وتُعد الأساس الذي تستند عليه الإدارة عند اتخاذ قرار اعتماد المشروع أو رفضه. حيث تعمل دراسة الجدوى للإجابة على سؤال محدد وهو: ما الغرض من تنفيذ هذا المشروع؟ وتتضمن الإجابة عادة عدة عوامل، منها:

• الفرص أو التهديدات التي يسعى المشروع لاستغلالها أو مواجهتها.
• الأهداف الاستثمارية والتجارية.
• تحليل التكلفة والعائد على الاستثمار.
• البدائل الممكنة.
• القيمة المؤسسية المتوقعة.
• المشاكل الرئيسية التي تعاني منها المؤسسة.

ثانيًا: خطة إدارة فوائد المشروع Project Benefits Management Plan

تعمل خطة إدارة فوائد المشروع على توضيح كيفية التأكد من أن المشروع سيحقق الفوائد التي تم إنشاء المشروع من أجلها. هي ليست ضمن خطة إدارة المشروع، ولكن تعتبر أحد الوثائق الرئيسية لأعمال المشروع التي يتم إعدادها قبل إطلاق المشروع، بحيث يتم الرجوع إليها بعد انتهاء عمليات التنفيذ من أجل قياس النتائج الفعلية. حيث تستعرض هذه الخطة ما يلي:

• كيفية تحقيق الفوائد.
• الوقت المقدر لتحقيقها.
• طرق القياس.
• تحديد المسؤول عن متابعة تحقيق الأهداف.

مكونات خطة إدارة الفوائد

1. الفوائد المستهدفة Target Benefitsالقيمة المتوقع تحققها بعد تنفيذ المشروع، سواء كانت فوائد مالية (زيادة إيرادات أو خفض تكاليف)، أو غير مالية (رفع جودة الخدمات أو تحسين رضا العميل، أو تطوير الكفاءة التشغيلية).
2. المواءمة الاستراتيجية Strategic Alignmentمن الضروري تنفيذ مشروع يساهم بصورة مباشرة في تحقيق أحد الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة.
3. الإطار الزمني Time Frameيجب تحديد الجدول الزمني المتوقع لكل فائدة، حيث أن الفوائد تتفاوت مع مراحل تنفيذ المشروع، وقد تتحقق أثناء المشروع، أو مباشرة بعد الإطلاق، أو بعد أشهر وسنوات من الانتهاء منه.
4. مؤشرات القياس Metricsيجب تحديد مؤشرات واضحة وقابلة للقياس لتقييم نجاح المشروع، مثل نسبة زيادة الإيرادات، نسبة خفض التكاليف، معدل تحسين الإنتاجية، سرعة تقديم الخدمة، ومستوى رضا العملاء.
5. مخاطر تحقيق الفوائد Benefits Risksمن الضروري تضمين المخاطر التي قد تمنع تحقيق المنافع، مع وضع إجراءات التعامل معها — فقد ينجح المشروع تنفيذيًا، ولكن لا يحقق الفوائد المرجوّة منه.

الفرق بين Business Case وBenefits Management Plan وProject Management Plan

أنواع الهياكل التنظيمية للمؤسسات

تتأثر صلاحيات مدير المشروع وآلياته في اتخاذ القرار بناءً على الهيكل التنظيمي الذي يعمل من خلاله، ومن أشهر الهياكل التنظيمية ما يلي:

• المؤسسة الوظيفية Functional Organization: تكون السلطة لدى المديرين الوظيفيين، بينما تبقى صلاحيات مدير المشروع محدودة، وتستخدم معظم المؤسسات التقليدية هذه الهيكلة.
• المؤسسة القائمة على المشاريع Projectized Organization: تتركز الصلاحيات لدى مدير المشروع، ويعمل أعضاء الفريق معه بدوام كامل ضمن المشروع — تمتاز بسرعة اتخاذ القرار، لكن يعيبها أن أعضاء الفريق غالبًا يغادرون المشروع بعد اكتماله.
• المؤسسة المبنية على مصفوفة صلاحيات Matrix Organization: مزيج بين الهيكل الوظيفي وهيكل المشاريع، وتنقسم إلى ثلاثة أنواع: Strong Matrix (صلاحيات مدير المشروع مرتفعة، يقود المشروع باستقلالية شبه كاملة)، Balanced Matrix (توازن الصلاحيات بين مدير المشروع والمدير الوظيفي)، وWeak Matrix (تميل الصلاحيات للمدير الوظيفي، بينما يكون عمل مدير المشروع أقرب للتنسيق).

أنواع مكاتب إدارة المشاريع PMO

يختلف دور وصلاحيات مكتب إدارة المشاريع بناءً على مستوى السلطة الممنوحة له داخل المؤسسة، وهي كالتالي:

• المكتب الداعم Supportive PMO: درجة منخفضة من التحكم، يقترح ويقدّم القوالب والأدوات، ويشارك أفضل الممارسات، دون اشتراط التزام مديري المشاريع باستخدامها.
• المكتب المسيطر Controlling PMO: مستوى متوسط من الرقابة، يوفر المنهجيات والأدوات، ويتأكد من الالتزام بها ويراجع تطبيق تلك المعايير.
• المكتب الموجّه Directive PMO: أعلى مستويات التحكم، يدير المشاريع بصورة مباشرة، من خلال تعيين مديري المشاريع وتحمّل مسؤولية تنفيذها.

دور مدير المشروع

يُطلق مسمى مدير المشروع على الموظف المحترف الذي تعيّنه المنظمة لقيادة مشروع محدد، من أجل تحقيق أهداف المشروع ضمن النطاق والميزانية والجدول الزمني المعتمد، ولتحقيق ذلك يحتاج إلى مزيج من المهارات الفنية والإدارية والشخصية:

مثلث المواهب لإدارة المشاريع PMI Talent Triangle

أشار معهد إدارة المشاريع العالمي PMI إلى أن مدير المشروع الناجح يجب أن يجمع بين ثلاث مجالات رئيسية:

• طرق العمل Ways of Working: تطبيق المنهجيات والأدوات المناسبة لإدارة المشاريع.
• مهارات القوة Power Skills: حسن القيادة، العمل الجماعي، والتواصل الفعال.
• الفطنة التجارية Business Acumen: الفهم الشامل لبيئة العمل، بما يمكّن من ربط المشروع بالأهداف الاستراتيجية للمؤسسة.

افتراضات المشروع وقيوده

يُعد تحديد الافتراضات والقيود أحد العناصر الرئيسية الواجب تنفيذها في مرحلة التخطيط، لتأثيرها على قرارات المشروع:

الفرق بين المخاطر والمشكلات

من الأخطاء الشائعة الخلط بين المخاطر والمشكلات، فهما مفهومان مختلفان ومنفصلان:

• المخاطر Risks: أحداث من المحتمل أن تقع، ولكنها لم تقع بعد، وقد يكون أثرها إيجابيًا أو سلبيًا عند حدوثها، لذلك يتم التخطيط لها مسبقًا لوضع استجابات مناسبة.
• المشكلات Issues: أحداث وقعت بالفعل وأصبحت واقعًا، وتحتاج إلى معالجة فورية.

من هنا يتضح أن المخاطر تُدار قبل وقوعها، بينما تُحل المشكلات بعد حدوثها.

أصحاب المصلحة في المشروع Project Stakeholders

يُشار إلى أصحاب المصلحة بأي فرد أو جهة يمتلك تأثيرًا على المشروع، أو يتأثر بنتائجه، سواء بشكل مباشر أو غير مباشر، ومن أمثلتهم:

• راعي المشروع، مدير المشروع، وفريق المشروع.
• الإدارة العليا، والمستخدمون النهائيون.
• العملاء، والموردون.
• الجهات الحكومية، والمجتمع.

يجب إدارة أصحاب المصلحة لكونهم أحد أهم عوامل نجاح المشروع، حيث أن فهم توقعاتهم واحتياجاتهم يساعد على خفض المخاطر ورفع فرص نجاح المشروع.

الخلاصة

لا يبدأ نجاح المشروع عند إعداد الجدول الزمني أو توزيع المهام، بل يبدأ بفهم الأسباب والمبررات لتنفيذ المشروع، وتمييز الفوائد المتوقعة، وقياس درجة تحققها بعد التنفيذ.

علاوة على ذلك، يُعد فهم نوع الهيكل التنظيمي، ودور مكتب المشاريع، وصلاحيات ومسؤوليات مدير المشروع، وإدارة القيود والافتراضات والمخاطر وأصحاب المصلحة، جميعها عناصر تشكّل الأساس الحقيقي لإدارة المشاريع الناجحة التي تحقق القيمة المستهدفة للمؤسسة.